OKRマネジメントのPDCAサイクル|CULTIBASE Radio|Management #5
OKRマネジメントのPDCAサイクル|CULTIBASE Radio|Management #5
/約14分
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CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの5回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社MIMIGURI Co-CEOのミナベトモミが、「OKRマネジメントのPDCAサイクル」についてディスカッションしました。

  • そろそろ、来期の経営計画を考えなければいけない時期。全社としての来期OKRを立てていくにあたり、今日のCULTIBASE Radioでは「どうやって今期の振り返りをして、どういうプロセスで来期分を立てていくべきなのだろうか」をテーマにしたい。
  • OKR立てのバッドパターンは明確。「目標設定しなければ」という気持ちをトリガーにして来期の話を始めると、義務感が先行した状態になる。すると、OKRを立てる=スプレッドシートに穴埋め的に数字を入力して終わり、ということが起こりがち。
  • 事業や会社は、半年もすれば大きく変化しているはず。このような立て方をすると、いずれOKRがピンと来なくなって放置されるという現象が起きる。これが、多くの事業会社で起きているOKRマネジメントのバッドパターン。
  • このようなケースに足りないのが、OKRの「O(Objectives)」を話し合う時間と、その定義。最終的に大切なのは、事業の成長や会社の器が広がるということであるのに、そもそも「O」の認識のすり合わせがなされていないケースが多いのではないか。
  • したがって、OKRの振り返りでは、達成率だけを見て「次どうしようか」と話すのではなく、プロセスをも振り返って「このOKRは達成されていないけど、結果的に事業はうまくいったよね。これはどういうことだろう?」などと、Oの再解釈とKRのアップデートを行っていくことが求められる。
  • 事業計画は株主などへの説明責任があるために1年ごとにカッチリと決めなければならないが、OKRは組織学習の文脈の話なので常にアップデートしてことができる。OKRやOについての再解釈は常に毎月やり続け、その最新版を、クオーターの境目に掲載するというスタンスでOKRマネジメントをしていくことが大切になる。

出演者

ミナベ トモミ
ミナベ トモミ

株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO

早稲田大学卒業後、家電メーカー勤務を経て独立。現在は、MIMIGURIが提唱するCCM(Creative Cultivation Model)の理論開発を基盤に、大企業からメガベンチャーまで様々な多角化企業における、経営・組織変革の専門家として自社経営とコンサルティングにおいて実践を進めている。
https://x.com/tomomiminabe
https://note.com/tomomina/

安斎 勇樹
安斎 勇樹

株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO

東京大学大学院 情報学環 客員研究員

1985年生まれ。東京都出身。私立武蔵高校、東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。博士(学際情報学)。株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO/東京大学 特任助教授。

企業経営と研究活動を往復しながら、人と組織の可能性を活かした新しい経営・マネジメント論を探究している。主な著書に『問いのデザイン』、『問いかけの作法』、『パラドックス思考』、『リサーチ・ドリブン・イノベーション』、『ワークショップデザイン論』『チームレジリエンス』などがある。

https://x.com/YukiAnzai
https://note.com/yuki_anzai
https://voicy.jp/channel/4331
http://yukianzai.com/

組織をつくる

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ミナベ トモミ
ミナベ トモミ
安斎 勇樹
安斎 勇樹