【ウェビナー3本を凝縮解説】深層に迫る最先端の研究と泥臭い実践が生んだ『経営・組織づくりの実践手法』とは？

CULTIBASEを運営する株式会社MIMIGURIでは、2023年6月に実施したウェビナー「ヒトと組織に強い経営人材になるための『新時代の組織づくり』」を皮切りに、これまで3本のウェビナーを開催してきました。

本記事では、MIMIGURIがこの1年間で独自に探究してきた『経営・組織づくりの実践アプローチ』をお裾分けするべく直近で開催したウェビナー3回についてポイントを絞った”凝縮解説”をしていきます。

3本のウェビナーは、企業の経営・マネジメント層の方々を中心に、延べ6,000名以上にご登録いただき、総合満足度はいずれの回も97%以上と、自信を持って皆さまにお届けできる内容です。「まずはアーカイブ動画を視聴してみたい」という方はこちらのフォームからご登録・ご視聴ください。

・1回のご登録で3本全てのウェビナーをご視聴可能です
・動画の概要欄に記載のあるアンケートにご回答いただくと、資料や付録をDLできます。ぜひ日々の組織づくりにご活用ください

ここから先の内容は以下のような悩み・課題を抱えている人におすすめです。

さまざまな組織づくりの施策を試してきたが、いまいち成果が出ない…
施策を通じて一時的に組織がよくなったが、根本が変わっていないためすぐまた元通りになってしまう…
人事・組織方針が戦略的に組まれておらず、常に火消しに追われたりモグラ叩きを繰り返す状態が続いている…　etc.

※本記事は、株式会社MIMIGURI 執行役員COO 原申のnote「深層に迫る最先端の研究と泥臭い実践が生んだ『経営・組織づくりの実践手法』をお裾分けします」を再編集したものです。

令和の”ぬるさ”に辟易して昭和の”猛烈”に回帰するのは危険

凝縮解説の前に、現代組織における課題設定をしてみます。

昨今の組織では多様性が重視される一方で、多方面への“行き過ぎた配慮”を感じて辟易している人が少なくないのではないでしょうか。最近話題になった宮藤官九郎さん脚本のTBSドラマ『不適切にもほどがある』では、昭和時代を生きる主人公がコンプライアンスに厳しい令和時代にタイムスリップし、現代への疑問や息苦しさが描かれました。これも時代を反映していると感じます。

企業の経営・マネジメントの現場に目を転じても、「行き過ぎた配慮によって”ぬるい職場化”してしまっているのではないか？」といった課題認識を持ち、「強さを取り戻すべきだ」と行動管理を強化するなど、マネジメントの指令性を高めるような少し前の猛烈経営スタイルに回帰するような動きが強まっているのでは？と感じています。
そのような強い言動が、事業のフェーズや組織の状況次第では“適切である“シーンもあると考えていますが、一方で人間の価値観や社会環境は間違いなく変化しています。昭和の猛烈スタイルに極端に回帰すれば良いかというと、そうではありません。

令和と昭和のいいとこ取りをして『冒険的組織』をつくろう

では、どのような塩梅で経営・マネジメントを行うのがよいのでしょうか。（※令和・昭和と一口に括ってしまうのは抵抗がありますが、わかりやすさを優先し一旦単純化した表現として使用します）

上図で整理している「組織文化の4類型」を参考に考えていきます。
昭和に多かった、猛烈型経営・マネジメント（≒上図の左上｜軍事的文化）は、その統率性から強い推進力がある一方で、どうしても持続性に限界がありました。

そして令和に増えている、（結果的に）過剰配慮になってしまうこともあるやり方（≒上図の右下｜家族的文化）は、多様性や創造性をうまく引き出すこともやり方次第で可能な一方で、ぬるい職場化するリスクも確かに孕んでおり、実際にそうなっているケースも散見されます。

ではどうすればよいのでしょうか？

私の提案は、令和と昭和のどちらがよいのか？という2項対立で捉えるのではなく、双方の良さを活かした新しい組織づくり（持続的に創造性を引き出し・多様性を活かす冒険的文化の組織）の実現を目指しましょう！というものです。

どちらもうまくハマらない中で、残された道は理想の追求であると考えています。しかし、とにかく冒険的文化一色で染め尽くせ！という前提ではなく、あくまで企業・事業フェーズや組織の状況次第で変動させたり絶妙にMIXされているべきものだといえます。

言うは易しですが、組織づくりとは、組織の様々な”機微”を指先の感覚で捉えながら、1ミリ単位の細かい舵取りをするようなものであり、一朝一夕で出来上がるものではありません。しかし、粘り強く向き合うことで冒険的組織を実現しそれをつくり続ける仕組みを構築できれば、これからの時代も企業は「成果を出し続ける組織」でいることができると確信しています。

では、「冒険的組織づくり」はどうすれば実現するのでしょうか。具体的な話に入っていきたいと思います。

冒険的組織づくり実践の為の中心モデルを提唱！
第1回｜ヒトと組織に強い経営人材になるための『新時代の組織づくり』

【第1回ウェビナーのポイントサマリー】
・事業多角化や組織拡大をしていく中で組織の各所に不整合が生じ続ける
・不整合を観察→発見→整合/変化させていくための見取り図としてMIMIGURIはCCM（Creative Cultivation Model）を提唱している
・マッキンゼーの7Sモデルと比較するとCCMは”現代の社会潮流やヒトの価値観を反映した、より現場での成果にこだわる実践的なモデル”と表現できる
・CCMを活用した組織づくりのさらなる具体手法はウェビナー本編にて

第1回ウェビナーでは、持続的に成果をあげる冒険的組織づくりを実践していくための総合的な見取り図である以下のモデルを提唱しました。

一目見ただけでは難解な図に見えますが、組織を仮に「人体」に例えてみます。その上で誤解を恐れず単純化すると、「身体の歪みやズレを整えて血の巡りを良くすることで、日々の身体パフォーマンスを持続的に高めましょう！」というのが、このモデルの背景にある考え方です。

企業フェーズが初期の頃は、事業は単一だったり、目標もシンプルだったりするので、とにかく突っ走ることが可能な場合が多いかと思います。ところが、事業が多角化したり組織が拡大していく中で、各所にズレや歪み（不整合）が生じることが多くなってきます。大人になると身体のあちこちに凝りや痛みが出てくるようなイメージでしょうか。

先ほど提示したモデルの、水色で囲われている左ブロック「構造の機能的整合（上図）」における、歪みやズレが起こりやすい一例を以下に挙げてみます。

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鳴り物入りで立ち上げた新規事業。

その前提には、既存事業と”顧客シナジー”を出していく（＝一人のお客様に既存事業だけでなく新規事業のソリューションをクロスセルしていく）ことで、早期に収益拡大する計画を立てていた。

しかし、その計画を実現する為の「2つの事業同士のミーティングなどのコミュニケーションパス（組織構造）」がうまく設計されていないことで、数々のすれ違いが起こり、思ったように連携が進まない。
また、最初に整理したお客様へ価値を提供する活動（提案→受注→デリバリー）の中での役割分担（業務構造）が、業務を進めている中で想定外のことが起こる中でどんどん形骸化していき、各チームがバラバラに最適化を図っていき、いつの間にか無駄な重複業務が発生していたり、お見合いによって顧客に本来の価値提供ができなくなってしまっていたり…。

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組織づくりにおいては”あるあるな話”ではないでしょうか。

このようなズレや歪みを常に観察・発見し、整えていくことで、組織に血が巡り、脳や手足をはじめとした全身の働きを活性化することで、組織の生命体としてのポテンシャルを最大限に発揮させていくことが組織づくりであると言えます。

ちなみに、組織モデルと聞くと一番最初に想起するのはマッキンゼーの7Sモデルである人が多いのではないでしょうか。

この7Sモデルも、各項目を漏れなく埋めにいくことだけではなく、繋ぐ線のズレや歪みを整えていくために活用することで真価を発揮するものだと捉えています。
そして、7SとMIMIGURIのCCMとの大きな違いは、CCMはヒトの内的動機にも目を向けている点と、現場（CCM内では”職場”と表現されている）へも重心が強く置かれている点です。
言い換えれば、現代の社会潮流やヒトの価値観を反映した、より現場での成果にこだわる実践的なモデルと表現できるかと思います。

ウェビナー本編では、更に詳しくお話していますので、より広い範囲で・深く不整合を発見し整えていくためのアプローチを学ぶことができます。
また、さらに実践的なレベルでの手がかり（下図）についてもお話していますので是非ご視聴いただき、より具体的に組織づくりに活かしてもらえると、とても嬉しいです。

ウェビナーのご視聴はこちらから
・1回のご登録で3本全てのウェビナーをご視聴可能です
・動画の概要欄に記載のあるアンケートにご回答いただくと資料や付録を
DLできますのでそちらも是非日々の組織づくりにご活用ください

冒険的組織づくり実践のための具体的なアプローチを深掘る！
第2回｜チームを覚醒させる「問い」のデザイン：新時代のミドルマネジメントの真髄

【第2回ウェビナーのポイントサマリー】
・チームを覚醒させるミドルマネジメントの新原則を独自に提唱
・現代のミドルマネジメント論を「目標設定」「ミーティング」「問題解決」「メンバー育成」,「リーダーシップ」といった項目で具体的にアップデート
・本記事の中では「目標設定の新原則」を詳細に解説

第1回で提唱した冒険的組織づくりについてさらに具体的に踏み込んだのが、第2回ウェビナーです。

組織に血を巡らせて、生命体としてのポテンシャルを最大限に発揮させていくために、「組織の靭帯」であるミドルマネジメントはどうあるべきか？そしてそのあるべき姿をどうやったら実践できるのか？についてのひとつの答えを提案する内容になっています。

冒険的組織づくりを妨げる「2つの現代病」が話の起点です。

認識の固定化とは、一言でいえば、”この仕事ってこういうもんだよね”と信じて疑わない状態です。これまで「仕事を作業化していること」で環境変化に合わせて前提を変えてもいいんじゃない？という発想自体が出にくくなっている状態と言えると思います。

関係性の固定化は「あの人（やチーム）は、ああいう人（チーム）だから」という過去に抱いた印象でいわゆる”レッテルをはってしまう”ことで起きます。
個人もチームも日々変化しているのに、お互いを固定化した印象で捉え続けるがゆえに関係性も固定化したままになってしまいます。

このような、個やチーム（当事者）が認識や関係性を変えなければ解決しない問題を”適応課題”といいます。この適応課題を「問い」の力で解きほぐし、チームのポテンシャルを覚醒させよう！というのが第2回の主題です。

ウェビナ―本編では、じゃあそれって具体的にどうやるのか？について「問いを起点に組織を変えるミドルマネジメントの新原則」として、細かくお話していきます。

特にその中でも「目標設定」「ミーティング」「問題解決」の3つを深掘りし、メンバー育成やリーダーシップについてはウェビナー視聴後にアンケートに回答することでダウンロードできる付録資料にて解説しています。

今回は、その中の「目標設定」について一部をご紹介します。

上のスライドに記載のある「個人やチームが日々追いかける定量目標には探索的な問いを込める」とは具体的にどういうことでしょうか？

イメージしてもらいやすいように練習問題形式で記載しています。
ここに記載のある「受注単価を X％上げる」というのはよくある定量目標かと思います。
ただしこのままだと、無機質な定量目標であり、みんなの感情が動き・考えたくなるような”問い”にはなっていません。

そこで、例えば以下のような目標設定をしてみるとどうでしょうか。

同じ定量目標でも、この目標を追いかける機会を通じて、自分たちの今後の可能性について考えを深めてみようとする”触発”が起こる目標になっているのではないでしょうか。

受注単価をX％上げるという目標だと「X％上げる」というレンズに認識が固定化し、セールストークを磨いて売り込みを強化したり、他のソリューションを値引きして抱き合わせにすることで単価を上げるなど、短期的な（もっというと一時的な）Howを積み重ねるような力が働きやすいと思います。

もちろんそれで見えてくることも多くありますが、この後もさらに大きく・継続的に高単価な案件を受注するためには目の前のHowの積み上げだけでなく、ケイパビリティの拡張という本質に迫る”問い”をチームのみんなで考える軌道を作れたほうが、個人もチームも面白がれると思いますし、少し長い目線で見た時には業績的リターンも大きくなるケースが多いのではないでしょうか。

このように、かなり具体的な内容に迫っているのが2回目のウェビナーです。
さらに、視聴後アンケートに回答いただいた際にダウンロードできる付録資料には、ここまで話してきたような目標のリフレーミングをする上での具体的なチェックリスト20を公開しています。参考までに以下にそのうちの半分を掲載します。

ウェビナ―本編では、このような要領で、「ミーティング」や「問題解決」に関しても、具体的に解説しています。

ミドルマネージャーの方々はもちろん、トップマネジメントの方々も今日から使えるヒントが満載ですので、是非ご視聴いただき、日々の実践に活かしてもらえると大変嬉しいです。

組織変革を”目に見える成果”に結実させる重要論点を語る！
第3回｜組織変革のパラドックスを乗り越える”新時代のリーダーシップ”

【第3回ウェビナーのポイントサマリー】
・ヒトと組織が抱える「感情パラドックス」を理解しうまく乗りこなしていかなければ真に組織変革は実現できない
・感情パラドックスを乗りこなす為には「組織のハコの問題」「組織のトキの問題」「自分のココロの問題」の3つの切り口でアプローチする必要がある
・このnoteの中では「組織のハコの問題」と「自分のココロの問題」の対処方法について部分的に解説

第3回は、第1回で提示した”冒険的組織づくり”というコンセプト、第2回で踏み込んだ冒険的組織をつくるための具体的なアプローチを、結実させ・目に見える成果を上げる（＝組織変革を”実現”する）ために、面倒だけれど十分に理解した上で乗りこなしていく必要がある、ヒトと組織が抱える”感情パラドックス”に焦点を当てています。

昨今、世界的に経営リーダーシップを考える上で「パラドックス」という言葉が取り上げられる機会が増えています。
その中でも、我々は、外的な矛盾（上図でいうジレンマ）に向き合うことを妨げる最大の要因が、経営リーダー自身の感情の中にある矛盾（上図でいう感情パラドックス）に、本人が気が付けなかったり、気が付いているのに蔑ろにしてしまったり、さらに言えば、受け入れられずになかったことにしようとしてしまう結果、外的な矛盾が解けなくなる構造に着目しているのが特徴です。

ウェビナ―本編では、その構造問題に立脚しヒトと組織の感情パラドックスを認識・理解し、乗りこなす方法を以下の3つの切り口で考えていきます。

（１）組織のハコの問題
（２）組織のトキの問題
（３）自分のココロの問題本記事では（１）と（３）の一部について触れてみようと思います。

まず（１）組織のハコの問題について。

簡単にまとめると、組織のハコにはそれぞれの論理・正義があり、そこにパラドックスが生まれる。一人ひとりが大きなハコ（≒全社）と小さなハコ（≒チーム）の関係性を理解できるようにすることで解消していきたい。ただしそのためには、対話を通じて各ハコの前提や景色を取得しに行く必要があります。

ウェビナ―本編でも話されていますが、対話を通じて他のハコの前提や景色を取得しにいくのは、感情面や視座の観点からメンバーが実行していくのはなかなか難しい中で、だからこそミドルマネージャーが横のつながりを持ち感情的にも親密になることで、他のハコのことを常に知ろうとしている状態をつくることが重要です。
ミドルマネージャーが横で繋がることが大事だ！とよく言われますが、繋がって大変さを分かち合うことで精神的に支え合う以外の重要な理由を改めて言語化できた感覚があります。

ウェビナー本編では、この組織のハコの問題への具体的な処方箋を2つ（組織図などのハード面の再設計と、メンバーの認識を揃えていくソフト面）お話しています。

続いて（３）自分のココロの問題について。

私もこれまで多くの「スゴイ方々」と仕事をさせてもらう機会に恵まれてきていますが、どんなに優秀な方でも、その方の経験に裏打ちされた感情パラドックスが発露してしまっている瞬間があります。
いつもは合理的で冷静な判断をしている人も、周囲に疑念を抱かせることが必ずあります。それはアーティスティックで周囲が理解できない天賦の才を発揮している時のそれとも違って「ん？理解できないぞ」よりも「あれ？おかしいぞ」が先行する感覚です。

この辺りの自分のココロ（感情）のパラドックスを認識できないと、アクションが歪んでしまい、特に経営の立場に近ければ近いほど影響力が大きいので、組織を大きく混乱させてしまうことに繋がります。
しかしさらに厄介なのが、経験が豊富であるエグゼクティブであればあるほど、プライドや弱さを認められない特性が強く、自身の感情パラドックスを認識することが難しいのです。

そこをどう認識し・乗りこなしていくかのヒントを、ウェビナー本編で解説しています（以下スライドは一例）。さらに実践的なテクニックは書籍で詳しく書かれているのでそちらも合わせてご覧いただけるとより効果的です。

そして、感情パラドックスは、（当然ですが）自分以外の他者も常に抱え・発露するものです。
組織変革にあたっては、自分と他者の感情パラドックスを認識し乗りこなしていくことなしには、本当の意味で実現しません。
人間はとっても面倒くさい生き物ですが、できる限り寛容に理解し合おうとしながら日々経営・マネジメントをしていくことが肝要です。

おわりに：MIMIGURIとはどんな企業なのか？

最後に、冒険的組織づくりの実践方法を日々探究している私たちMIMIGURIについて、少しだけ補足させていただきます。

MIMIGURIは、文科省認定の研究機関であることもあって、「理論に偏ってるんじゃないの？」というイメージを持たれることもありますが、実態は企業の経営・マネジメントにおける変革を通じて成果を生むために、日々顧客に泥臭く伴走をしている”極めて実践的な”実践的なコンサルティング活動をしています。

MIMIGURIの特長は、お客様の組織や事業課題に対して、悪性化している部分を特定しそれを切除する外科手術（言うなれば西洋医学的アプローチ）に留まらず、事業と組織の全体を観察しながら心身の歪みを整えていくことで持続的に良い状態でいられるようにすること（言うなれば東洋医学的アプローチ）を重視し、実践している点にあります。

組織は”有機的な生命体*”であり、部分的な対処では、効果が出にくかったり、一時的に効果が見えてもすぐにまた慣性に従って戻ってしまうのが難しいところです。だからこそ、上述の東洋医学的な持続性のあるアプローチが重要なのです。
*『組織はインプットを機械的に処理する情報処理機械ではなく一つの有機的生命体である』野中郁次郎,竹内弘高著［知識創造企業］より引用

そして、このようなアプローチが可能になっているのは、実はMIMIGURIが”研究機関として物事を深い眼差しで見つめること”を大事にしているからだと捉えています。
「こういうことが起こった時はこうするといい」といったパターン的なHowの処方箋を出すに留まらず、「こういうことが起こった背景にあるメカニズムはこういうことではないか」を考察し、思考の補助線を引いたり・触発を起こすことで、経営の根っこ（本質）に迫る新しいやり方をお客様と”一緒に”探究し・共創していくスタイルを実現しています。MIMIGURIはこれからも、物事を深い眼差しで見つめることを大事にしながら、泥臭く実践を探究していきます。その中で編み合わせた”知識”を定期的にお届けして参りますので、今後益々ご期待いただければと思います。