組織崩壊の危機を乗り越えたGoodpatchのナレッジマネジメント：【連載】ナレッジマネジメント事例集（1）
約21分
はじめに：ナレッジマネジメントはなぜ難しいのか？
企業の資産には様々なものがありますが、「知識（ナレッジ）」もそのうちの一つです。知識は、企業組織内で共有、管理、創造されることで、組織の創造性や生産性が向上すると考えられています。組織的にこの「知識」を創造・管理する手法として、ナレッジマネジメントがあります。
ただし、ナレッジマネジメントを効果的に行うことは簡単ではありません。たとえナレッジ管理ツールを導入しても、ナレッジをツールに入力する作業が滞ったり、ナレッジを参照する習慣が定着しない場合があります。また、自分の知識を他者に教えることで自分の価値が下がるのではないかという懸念から、ナレッジを積極的に共有する社員が増えず、組織全体として推進しづらいことが多くあります。
ナレッジマネジメントは、事業開発や組織開発などに広く影響を与える施策ですが、導入難易度が高いという課題があります。こうした状況を踏まえて株式会社MIMIGURIは、ナレッジマネジメントを円滑に導入するだけでなく、組織の文化として浸透を進める方法についても研究しています。
本連載では、ナレッジマネジメントが行われている企業へMIMIGURIが取材を行った内容をもとに、各企業の事例を紹介すると同時に、企業規模や組織状況に応じた導入の要点について解説します。
GoodpatchのV字回復を支えたナレッジマネジメントの実践
第一回で取り上げる企業は、国内有数のデザインカンパニーである株式会社グッドパッチ（以下、Goodpatch）です。2016年から17年にかけて、60〜100人規模のフェーズで「組織崩壊」が発生し、年間離職率は40%を超える事態に。しかし、そんな難局を乗り越え、2020年には上場も果たし、現在では国内外の企業のビジネス課題を「デザイン」の力で解決し続けるリーディングカンパニーとして、新規事業の立ち上げ、既存事業のリニューアル、企業の組織デザインなどを手がけています。
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小規模なベンチャー企業では、100人を超える規模へと拡大していく際に、ナレッジ共有を組織のルーティーンとして取り入れていけるかが、成長軌道に乗れるかを左右する1つの要因になります。Goodpatchにおけるナレッジ共有の仕組みの導入は、組織の成長にどのように寄与したのでしょうか。Goodpatchの組織変革の変遷を辿りながらナレッジマネジメント導入の実践知を紐解いていきます。
お話を伺ったのは、DesignOpsの角野敦史さん。もともとは広告会社などでWebディレクターを務め、Goodpatchではクライアントワークを行う部門でPM/UXデザイナーとして活躍し、2021年にDesignOpsに異動しました。DesignOpsはデザイナーの成長支援や採用、デザイン品質の担保・向上のための仕組みづくりなど、デザイナーを裏側から支援する部門であり、角野さんはGoodpatchのナレッジ創造・共有文化の構築に貢献しています。
1．組織崩壊からの変革―「個の力」からの脱却を
Goodpatchのナレッジマネジメントの原点は、組織崩壊により、組織の大幅な変革が求められたことです。2016年当時のGoodpatchは、優秀なデザイナー、エンジニアなどが「個の力」でハイパフォーマンスを出し、牽引するスタイルでした。しかしハイパフォーマー人材が離脱することにより、これまでの組織は「個の力」に頼りすぎていたことを実感。「個の力」に頼りすぎずに組織の独自価値を生み、クオリティを担保し続けられるかを追求する先に「ナレッジマネジメント」を全社で取り組むことになりました。ナレッジマネジメントを通じて達成したい成果指標のひとつとして掲げられたのは「クオリティの再現性」。高いクオリティを提供し続けるために、まず取り組んだのは社員を対象としたアンケートです。「クオリティの再現性があるかないか」に対して①非常にある、②ある、③どちらともいえない、④ない、⑤非常にないの5段階で評価してもらい、当時の再現性について現状把握を行いました。
社内でナレッジマネジメントの導入目標を定め、その目標にむけた指標を設計し、社員から評価を試みてもらうことがナレッジマネジメント導入に向けた第一歩でした。
【MIMIGURI View 1】再現性向上を目指したナレッジマネジメントの導入を全社で取り組むべき課題としたこと
ナレッジマネジメントを導入しようとする際の最も大きな問題意識として、属人化の問題があります。Goodpatchの場合は、個人のパフォーマンスではなく組織のパフォーマンスとして再現性を担保し、さらに組織としての独自価値を生み出していく手段としてナレッジマネジメントを導入する経営判断がされたと言えます。また、組織崩壊という経営トップ自身も変容が求められたタイミングがあり、クオリティの再現性向上を目指したナレッジマネジメントの導入は、全社で取り組むべき課題と設定されやすかったことが以降の組織変革を後押ししたと考えられます。
2．独自価値の追求をめざした「社内ブログ」の発信
Goodpatchが次に取り組んだことは、クライアントワークに従事する事業メンバー同士が、各プロジェクトでの取り組み、得られた経験や学びを、社内ブログで共有する試みでした。
2016年以前にも、ナレッジ共有は行われていましたが、記事執筆などでナレッジを共有するのは、一部のメンバーに偏っていました。そこで組織の立て直しに伴い、Goodpatchは全社的にナレッジ共有の文化を推進していきます。
導入時の工夫として、社内ブログの執筆を個人の評価に組み込みました。半期ごとに社内ブログで執筆する記事の内容や本数に関して、各メンバーがOKR（目標）を設定し、その達成度を評価する仕組みでした。記事のクオリティについてもマネジメントメンバーが確認するようにしました。これにより、各メンバーがどれだけナレッジを共有していたかが半期ごとの評価で問われ、社員がナレッジ共有の文化づくりに積極的に参加する動機づけになりました。
社内ブログの全社的な推進によって、各メンバーのプロジェクトでの業績や思考がブログの中で可視化され、マネージャーがメンバーの評価材料として活用できるようになります。また、過去の記事を参照しながらシニア人材がジュニア人材に対して「こういう行動を取るとこういう結果が得られるから参考にしてね」など具体的なアドバイスにも活用されるようになりました。
【MIMIGURI View 2】ナレッジマネジメントと報酬の紐づけの是非
ナレッジマネジメントにおける「知識創造」の行為に報酬を紐づけるかについては、賛否が分かれるポイントです。それは報酬を獲得することが目的化しやすいという懸念があるからです。実際ナレッジマネジメントと報酬の関係については、野中郁次郎らも『知識経営のすすめ―ナレッジマネジメントとその時代』のなかでインセンティブよりも重要なこととして「人々の知的貢献が自発的に起こり、かつそれが生かされるような組織」を創ることの重要性を論じています（野中 1999）。しかしGoodpatchはあえて報酬と紐づける戦略をとりました。それは報酬という手段を用いることで、全社的に「社内ブログを執筆するぞ」というムードを醸成し、全社的に社内ブログの執筆を習慣化するという「行動変容」を促すことが重要と判断したためと考えられます。
3．「ナレッジのお返し」が社内に浸透
前章で紹介した社内ブログの取り組みによって、角野さんは自分自身が「助けられた」感覚があったといいます。角野さんの前職は制作会社であり、クライアントの要求に沿ったアウトプットを納品するスタイルに慣れていました。しかしGoodpatch入社後は「クライアントと共創して、どれだけ成果に向けて1つのチームでいられるか」を求められる仕事に戸惑っていたといいます。
そうした中、社内ブログでは他の社員の目線で「なぜそのような選択や行動をしたのか」が書かれていたため、他の社員の思考や経験を追体験することができました。「Goodpatch流の共創」を知る機会になったといいます。
社内ブログによって「助けられた」感覚をもつのは、角野さんだけに限りません。この「助けられた」気持ちに対する恩返しとして、自分のこれまで培ってきた経験を上乗せした記事を執筆し、他者にお返しする連鎖が生まれました。「ナレッジで助ける」「ナレッジに助けられる」の連鎖こそが、新たに形成されたGoodpatchの文化といえます。現在では4万件以上の記事が投稿され、社員が自由に閲覧できる環境が整えられています。
社内ブログの仕組みは、一人一人のナレッジ共有への意識も変化させました。元々「文章を書くことが苦手」と語っていた角野さんも、取材時には499件もの記事を社内ブログに投稿しており、「書く」ことに対するハードルが下がったといいます。「書く」という行為は自分自身を内省することでもあるため、他者に向けて書く社内ブログでも、結局自分のところに知識や経験、思考が返ってくる感覚が得られるのです。
一方で、新たに入社したメンバーは社内ブログを見て「こんなナレッジは私には書けない…」と思ってしまうことも。その最初のハードルを崩す取り組みとして「週報を書いてみましょう」「前職での経験をシェアしてみてください」「入ってみて感じたGood & Moreを共有してください」という働きかけも、オンボーディングの一環として行っています。現在社内ブログの中には、日報や定例会議の議事録、各部門の月次報告なども掲載されています。
【MIMIGURI View 3】ナレッジを通じて他者を助け、助けられる関係へ
評価制度をきっかけとして広まったナレッジ共有でしたが、その後記事に書かれた他者のナレッジで自分の業務が助けられた経験が生まれていきました。これにより、社員間でブログに書かれたナレッジを通じて、助け/助けられる関係性が生まれていったのです。このように、ナレッジ共有が習慣化されていくことで、新たな組織文化が生まれていったともいえます。
4．プロジェクト共有会―ナレッジパッチ
社内ブログと併せてGoodpatchのナレッジマネジメントの核となるのは、プロジェクト共有会（通称：ナレッジパッチ）です。元々Goodpatchではプロジェクト評価のためのアウトプットレビュー会が半期ごとに実施されていました。
しかし、半期ごとのタイミングだとプロジェクトの最中だったり、すでに完了していて思い出しづらかったりといった課題があり、またアウトプットレビューとなると「ナレッジシェア」よりも「評価」に力点が置かれがちでした。そこでプロジェクトの「評価」機能は、メンバーとマネージャ―による1on1に持たせ、定期的にアウトプットやアウトカムをすり合わせるようにし、点ではなく線で半期ごとの評価ができるようにしました。そして「ナレッジシェア」を目的としたナレッジパッチの場を設けることにしました。
ナレッジパッチは、DesignOpsの角野さん主導で各プロジェクトが終了した段階でオンラインで開催し、事前に①プロジェクトの全体像、②どういうことがクライアントから期待されていたのか、③最終的にどういうアウトプットを出したのか、④個々の職種(たとえばUIデザイナー)はこのプロジェクトでどのような役割を果たしたのか、どういった学びがあったかなどを整理した上で、共有しています。
またナレッジパッチは、録画データを社内ブログに残しており、全社員がいつでも閲覧可能です。しかし膨大な量の社内ブログから適切な記事を探す難度が高くなってきたため、ナレッジ共有ツールの一部見直しを行い、ストック情報とフロー情報を分けてデータベース化しています。
加えて、半期ごとに開催している全社総会でプロジェクトを表彰するアワードもナレッジ共有の機会となっています。ナレッジパッチで共有されるのは終了したプロジェクトなので、2年、3年など長期スパンのプロジェクトのナレッジ共有が難しい一方、アワードは現在進行形のプロジェクトも対象になります。全社総会の前にエントリー期間を設け、各プロジェクトの取り組みや進捗、その時点での成果などをプロジェクトメンバーが社内ブログに書いて応募し、全社で投票する仕組みです。
ここまで紹介した取り組みによって、プロジェクトのクオリティも全体的に向上している実感があると角野さんは語っています。クライアント側から要求される課題の難度も上がっていますが、アウトプットもクライアントからの期待を越えたものになっていると評価しています。
※ナレッジの共有は各クライアントと締結しているNDAの範囲内で行なっています。
【MIMIGURI View 4】評価の場ではなく「ナレッジシェア」の場として再定義
特にデザイン組織では、プロジェクトでのアウトプットをレビューすることが一般的に行われています。Goodpatchの場合はそのレビュー会が元々は「評価」の場としてではなく、「ナレッジシェア」の場として位置づけられていました。しかし、角野さんがナレッジパッチが「評価」の場となっていることを察知し、「評価」は継続的な1on1の場を起点にアウトプットだけでなく思考プロセスも含めて総合的に評価をできるようにし、「ナレッジシェア」のための場はナレッジパッチという形で、場の目的を再定義したことがナレッジパッチの場が効果的にナレッジシェアに活かされることに繋がったといえます。また、DesignOpsである角野さん自身がプロジェクトメンバーに対して事前ヒアリングをするなど場の設計をしており、ナレッジシェア会のオーナーが知の蓄積機会となるよう場を設計し、ファシリテーションすることも重要な役割といえます。
5．再度の「個」への関心の高まり
最初は個に頼りすぎず全社的に再現性を向上させるためのナレッジマネジメントでしたが、ここにきて「個に頼る」ことの重要性も再認識するようになったと角野さんは語ります。
さまざまな取り組みによって組織の安定基盤としての「再現性あるナレッジ」が蓄積されてきたからこそ、さらにその上を目指すためには新たな付加価値を創っていく必要があります。創業以来Goodpatchの強みであるUI/UXは、広く世の中に重要性が認知され、競合他社も増えた中で、事業成長のためにはケイパビリティを拡張し、啓蒙していく必要があり、新たな付加価値を見出していくためにも個人の暗黙知が求められるようになってきたのです。この変化は、事業フェーズに合わせて、組織として社会に新たな価値を提供するために、個人の暗黙知が生まれやすい仕組みや環境をつくり、発散することでより高いレベルでの再現性につなげていくよう、ナレッジマネジメントのアプローチを変化させようとしている動きと言えます。
新たな専門領域を探索しているときは、すぐに周囲の共感を得られない場合も少なくありません。社内にとどまらず社外でも暗黙知を発散し、交換する機会をつくり、共感者を集めることにも今後力を入れていきたいと角野さんは語ります。
【MIMIGURI View 5】暗黙知を貯めるフェーズと形式知に変換するフェーズの切り替え
ナレッジマネジメントに取り組む組織の多くが、「属人性の脱却」と「再現性の向上」を目標に掲げます。自社の熟練人材の知見や技術が若手に引き継がれ、組織全体がハイパフォーマンスを出せるようになること、これは理想的なゴールの一つかもしれません。しかし、Goodpatchはそこに留まらず、再現性に注力し、一定担保されてきた結果、それだけでは不十分であると実感するに至りました。現在のGoodpatchは、個の暗黙知を多く貯め、社内外に発信していく気運が高まっていますが、それはケイパビリティをさらに拡張していくために必要なものです。角野さんはインタビュー内で「個の暗黙知を貯めるフェーズ」と「暗黙知を形式知に変換するフェーズ」は振り子のように繰り返すものと語っており、事業の状況や組織規模の変化によって切り替えることが求められます。
サマリー
Goodpatchのナレッジマネジメント施策の特徴を整理すると、次の3つのポイントが挙げられます。
- 組織の立て直しをきっかけとして、再現性の向上を目的とした全社的なナレッジマネジメント推進がスタート
- 自社に合うナレッジマネジメントの仕組みの導入（評価制度とも連動した社内ブログ）と場づくり（プロジェクト・ナレッジ共有会など）を推進し、独自の組織文化が定着
- 当初の目的である再現性の向上が達成され、次のフェーズとして組織の付加価値を高めるために個の暗黙知を生み出す「あえて個に頼る」アプローチも模索している
Goodpatchは日本有数のデザインカンパニーですが、これらの特徴はデザイン組織をはじめ、個人の専門性が高く求められる組織（プロフェッショナルファームや事業会社）にとっても広く参考となる事例ではないでしょうか。特に参考となりうる点を３点あげて解説します。
（1）個人のナレッジ共有の習慣化は全社で
社内でナレッジマネジメントを推進する際、知識創造に関する行動が習慣化されていく必要があります。しかし組織に新たな習慣を導入することは容易ではありません。
Goodpatchでは、組織崩壊に直面する中で、個の力に頼りすぎず組織全体としてクオリティの再現性を向上させるために、個人が持つナレッジの他者への共有を促進しようとしました。そのために、社内ブログ記事の執筆を評価制度と紐づけ、社内ブログによる個人のナレッジ共有を全社で習慣化させていきました。
このように全社的にナレッジ共有の習慣を形成していく上で、課題設定や評価制度との紐付けが有益な手段として一定機能するものと考えられます。
（2）プロジェクト共有会から評価目的を排除し、学び合いの場としての機能を担保
ナレッジ共有の場が、評価を最終目的としたものと捉えられてしまうと、成功体験に基づくポジティブな知識ばかりが語られ、「失敗からの学び」といった教訓的なナレッジの共有が難しくなってしまいます。また、批判されることを恐れ参加者が萎縮しないよう、純粋に学びが共有できる心理的安全性を担保する必要があります。
完走したプロジェクトを報告しあうプロジェクト共有会から評価という目的を切り離すことで、ナレッジ共有が純粋な相互の「学び合い」の機会となるように場の位置付けが設定されました。
経験からの学びは「失敗」にこそ含まれることもあり、ポジティブな経験もネガティブな経験も組織の重要な「知」と捉え、安心して経験からの学びを語ることができる学びの場の環境を整えることが重要といえます。
（3）「再現性の向上」と「新たな価値探索」のどちらが必要な組織状況かを見極める
Goodpatchは、かつて個の暗黙知に頼りすぎて属人化が進んでしまったために「再現性の向上」を目的としたナレッジマネジメント施策をスタートしました。現在は属人化課題が解消されて「再現性の向上」が進み、外部環境の変化も伴い、新たな事業課題が浮上しています。新たな価値を探索していくために、再び「個人が尖る」こと、すなわち「個の暗黙知の蓄積」の必要性が高まっているのです。
もちろん「個の暗黙知の蓄積」を進めることは、社員同士での知のやりとりが起こりづらくなり、再び属人化が加速してしまうリスクもあるでしょう。Goodpatchは一度属人化しすぎた状態を切り抜けたからこそ、「再現性の向上」と「個の暗黙知の蓄積」を組織状況にあわせてどちらに重心を置くか、振り子のように入れ替えられるようになっていくと展望できるのではないでしょうか。
形式知を形成し、再現性を高めることだけに取り組み続けていては、組織の成長はいずれ停滞します。組織にとって「再現性の向上」と「個の暗黙知の蓄積」のどちらに重心を置くべきかを見極めながら、適切な施策を取り入れていくことが重要といえるでしょう。
おわりに
今回は、デザイン業界のリーディングカンパニーであるGoodpatchのナレッジマネジメント事例を取り上げました。この事例は組織崩壊というピンチを乗り越えるべくナレッジマネジメントに取り組んだ事例でした。今後もまた異なる角度から組織づくりにナレッジマネジメントを活用した事例を取り上げ、ナレッジマネジメントの実践知をお届けしていきます。
参考文献：野中郁次郎、紺野登(1999)『知識経営のすすめ―ナレッジマネジメントとその時代』ちくま新書