CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの65回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「顧客課題の本質をとらえる要件定義のコツ」をテーマにディスカッションしました。
- コンサルティングを担っている社内リスナーからのお便り。「クライアントとの要件定義は重要だが難しい。コツはあるのだろうか？」
- よく「要件定義する上で重要なことは、ビジネス目的やペルソナ定義をすることだ」と思われているが、BtoBサービスの場合、この考え方はバッドパターンに陥りやすい。
- 企業は、それ自体が生き物だ。だからこそ、ワークプロセスや意思決定プロセスなど、企業全体としてのペルソナを理解することが重要になる。例えば、ある担当者から人材研修の案件をオファーがあったとして、その背後では、その担当者の上司や、現場の人の意向などが複雑に絡み合っている。人材研修というHOWは、その結果として着地しているに過ぎないと捉えるべきなのだ。
- 担当者の困りごとを点的に捉え、「経営を変えなければいけない！」などと二項対立を持ち込むのではなく、会社全体を面的に捉えることが重要となる。
- ミナベは「組織ルーティンの観点」で要件定義を捉えている一方で、安斎の眼差しは「学習」だ。相談を頂いているということは、何か変化を求めているということだが、学習の専門家としては「その会社でどんな学習が必要とされているのか」と考える。
- 例えば、同じ研修でも目的や状況によっては効果がない場合もある。要件定義をする際には、「そもそも、この組織にはどんな学習が必要とされているのか」というところに立ち返り、「その学習のボトルネックはどこで、どんなHOWがあれば組織全体が学習をするのか」という順番で考えていく必要がある。
- また、組織の習慣を変えるには“中の人”自身が変化の担い手になっていくことが重要だ。状況によっては、担当者の方をエンパワメントしたり、担当者の方に権力を集めたりするような施策も必要となることがある。
