多角化経営の方策(1)事業多角化による理念の実現|CULTIBASE Radio|Organization Design #11
多角化経営の方策(1)事業多角化による理念の実現|CULTIBASE Radio|Organization Design #11
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CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第11回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「多角化経営の方策(1)事業多角化による理念の実現」というテーマで語りました。

『多角化経営の方策(1)事業多角化による理念の実現』の概要

  • 前回の組織デザインラジオでは、「事業多角化」と「人材の多様性」をより解像度を上げるために、組織のフェーズや企業規模に分けて企業の発達課題を考える。ここでは企業の段階をわかりやすく捉えたラリー・E・グレイナーの5段階企業成長モデルを援用し、各段階の課題について触れた。
  • またフェーズが進むほど、事業の多角化も進み人材の多様性も広がり事業組織に関連する変数が増えるため、組織デザインでちゃんと区画整理をする必要があるが、具体的にどのような観点に基づいて組織デザインをするとよいのだろうか?
  • 昨今いわゆる両利きの経営と呼ばれる、知の深化(既存事業の磨き込み)と知の探索(新規事業の模索)を同時に推進する経営のあり方が注目されている。しかし、知の深化を深めがちで、知の探索がなかなか進まないといった課題が出てきがちだとミナベは指摘する。
  • より具体的に深ぼると、既存事業に資源が集まっているため、本来新規事業に投資すべきリソースが投資できなかったり、そうした状況に不満を持った新規事業担当者が離脱するといった課題が生じてしまう。
  • こうした状況は、知の深化や探索自体が目的化してしまうことで、上段の組織の理念が見えなくなることに根本的な課題があるとミナベは語る。例えば事業A/B/Cがあったときに、企業理念に基づきシナジーを生み出したり、外部環境の変化によって投資配分を時期に応じて変えられるような状況があるべき姿だと指摘する。
  • 特に、多角化に伴って権限移譲や分業を行うことで遠心力が生まれ組織全体の求心力が弱くなったり、多様な人材が広がることでそれぞれの景色や価値観も異なるものになるため、個別最適に陥らず組織をしっかりまとめて共通の理念を達成していくという観点が欠かせないと語った。

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出演者

ミナベ トモミ
ミナベ トモミ

株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO

早稲田大学第一文学部 ロシア語ロシア文化専修卒。広告ディレクター&デザイナー、家電メーカーPM&GUIデザイナーを経て、デザインファーム株式会社DONGURIを創業。その後に株式会社ミミクリデザインと経営統合し、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOに就任。デザインキャリアを土台にしながら、組織/経営コンサルティング領域を専門とし、主にTech系メガ/ミドルベンチャーの構造設計・制度開発を手がける。特に人数規模500名超えのフェーズにおける、経営執行分離・マトリックス型の構造設計と、それらを駆動させるHR制度運用を用いた、経営アジリティを高める方法論が得意。

組織をつくる

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ミナベ トモミ
ミナベ トモミ