マネジメントの「権限移譲」はなぜ失敗するのか|CULTIBASE Radio|Management #94
マネジメントの「権限移譲」はなぜ失敗するのか|CULTIBASE Radio|Management #94
/約13分
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※今回のラジオは先日開催されたライブイベント「CULTIBASE Radio SPECIAL LIVE:マネジメントの教科書を書き換える」から一部抜粋した内容をお届けします。

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの94回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「マネジメントの『権限移譲』はなぜ失敗するのか」をテーマにディスカッションしました。

  • 権限であるロール責任を明確化した後に、誰かに任せる時に、任された人が自律的に動き、チームが駆動するにはどうすればいいのかという問いは、マネジメントの悩みの8割程度を占めるのではないかと語る。
  • 権限移譲を上手く遂行するためには、どこからとりかかるといいのだろうか。ミナベは、権限移譲する相手のスキルやポテンシャルやキャリアを鑑みて、マッチングするのがアサインメントの最初のステップだとした上で、「任せたはずなのに、うまく動けていない場合がかなりの確率で発生する」とミナベは述べる。
  • 仕事を任せるにあたって一般的には、「信じて任せ、口を出さないようにすることが大切である」と言われることが多い。しかし、任せただけで権限移譲がうまくいくわけではなく、任せることと支援することを切り分けることが重要だとミナベは提言する。
  • 仕事を任された直後は、成果や期待値調整が抜け落ちてしまうことがよく起こる。しかし重要なのは、権限移譲をする際には、任せたと伝えるだけではなく、権限移譲した相手がうまくロールに対する責任を果たせるようになるまで、権限移譲した相手へのコーチングや助言の支援を行っていくことなのだとミナベは言う。
  • またミナベは、権限移譲したことを何度も繰り返し伝え続けることも重要だと話す。それは権限移譲した相手だけでなく、周囲の人にも同様であり、そうしなければ権限移譲をしたはずなのに、いつまでも前任者である自分に確認の連絡が来ることになってしまうためである。ミナベはその際のポイントとして、権限移譲をした事実だけでなく、その理由もセットで伝えることを挙げる。

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CULTIBASE Radio SPECIAL LIVE:マネジメントの教科書を書き換える

CULTIBASE Radio SPECIAL LIVE:マネジメントの教科書を書き換える

出演者

安斎 勇樹
安斎 勇樹

株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO

東京大学大学院 情報学環 客員研究員

1985年生まれ。東京都出身。私立武蔵高校、東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。博士(学際情報学)。株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO/東京大学 特任助教授。

企業経営と研究活動を往復しながら、人と組織の可能性を活かした新しい経営・マネジメント論を探究している。主な著書に『問いのデザイン』、『問いかけの作法』、『パラドックス思考』、『リサーチ・ドリブン・イノベーション』、『ワークショップデザイン論』『チームレジリエンス』などがある。

https://x.com/YukiAnzai
https://note.com/yuki_anzai
https://voicy.jp/channel/4331
http://yukianzai.com/

ミナベ トモミ
ミナベ トモミ

株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO

早稲田大学卒業後、家電メーカー勤務を経て独立。現在は、MIMIGURIが提唱するCCM(Creative Cultivation Model)の理論開発を基盤に、大企業からメガベンチャーまで様々な多角化企業における、経営・組織変革の専門家として自社経営とコンサルティングにおいて実践を進めている。
https://x.com/tomomiminabe
https://note.com/tomomina/

組織をつくる

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安斎 勇樹
安斎 勇樹
ミナベ トモミ
ミナベ トモミ