組織拡大のなかで、既存メンバーのナレッジをいかに共有するか?|CULTIBASE Radio|Management #93
組織拡大のなかで、既存メンバーのナレッジをいかに共有するか?|CULTIBASE Radio|Management #93
/約10分
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※今回のラジオは先日開催されたライブイベント「CULTIBASE Radio SPECIAL LIVE:マネジメントの教科書を書き換える」から一部抜粋した内容をお届けします。

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの93回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「組織拡大のなかで、既存メンバーのナレッジをいかに共有するか?」をテーマにディスカッションしました。

  • 安斎・ミナベは共に、組織拡大によりナレッジシェアリングに課題が発生することは、組織が拡大する限り永久に続くものだと言う。少数精鋭のフラットな組織からピラミッド階層型の組織になっていく際、既存メンバーの暗黙知をいかに形式知にするのかというリスナーの問いに答えていく。
  • ミナベは、今すぐにできることとして、成功法則をリスト化し共有すべき内容を固めたうえで、既存メンバーに共有することをあげる。しかし一方で、まとめられた内容が共有されなかったり、更新されなかったりという現象も起こりうると、安斎は指摘する。
  • 安斎は、あらかじめレビュー機能をつくり、レビューの工数を割いておくことが重要だと言う。ミドルマネージャーになった層は、プレイヤー時代と同様に100%プレイングする時間に当てるのではなく、マネジメントしメンバーをレビューする工数に時間を当てるのがよいということだ。
  • ミナベは、レビューを機能させるには、トップダウンとボトムアップ両面からのアプローチが必要と考えている。戦略的にいくならトップダウンでマネジメントすることがある。この際に、業務プロセスが特定されておらず、ナレッジが貯まるポイントをつくれていないことが多いと指摘する。
  • それを踏まえると、ボトムアップでナレッジを共有していくことも大切だと提案する。まずは口頭でナレッジをシェアすることから始めると、結果的に形式化されたwikiのような書面の形に仕上がることもある。
  • 安斎は、ナレッジのシェアにおいて、Howだけの共有に留まらないことが重要だと補足する。Howと一緒にWhyもセットでチームの中で共有する仕組みをおいておくと、組織学習が進んでいくのではないだろうか。

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CULTIBASE Radio SPECIAL LIVE:マネジメントの教科書を書き換える

CULTIBASE Radio SPECIAL LIVE:マネジメントの教科書を書き換える

出演者

ミナベ トモミ
ミナベ トモミ

株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO

早稲田大学卒業後、家電メーカー勤務を経て独立。現在は、MIMIGURIが提唱するCCM(Creative Cultivation Model)の理論開発を基盤に、大企業からメガベンチャーまで様々な多角化企業における、経営・組織変革の専門家として自社経営とコンサルティングにおいて実践を進めている。
https://x.com/tomomiminabe
https://note.com/tomomina/

安斎 勇樹
安斎 勇樹

株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO

東京大学大学院 情報学環 客員研究員

1985年生まれ。東京都出身。私立武蔵高校、東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。博士(学際情報学)。株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO/東京大学 特任助教授。

企業経営と研究活動を往復しながら、人と組織の可能性を活かした新しい経営・マネジメント論を探究している。主な著書に『問いのデザイン』、『問いかけの作法』、『パラドックス思考』、『リサーチ・ドリブン・イノベーション』、『ワークショップデザイン論』『チームレジリエンス』などがある。

https://x.com/YukiAnzai
https://note.com/yuki_anzai
https://voicy.jp/channel/4331
http://yukianzai.com/

組織をつくる

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#組織学習
#組織文化
#組織デザイン
ミナベ トモミ
ミナベ トモミ
安斎 勇樹
安斎 勇樹