経営の「多角化」とは何か?日本企業の共通課題に迫る|CULTIBASE Radio|Management #118
経営の「多角化」とは何か?日本企業の共通課題に迫る|CULTIBASE Radio|Management #118
/約25分
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CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの118回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「経営の「多角化」とは何か?日本企業の共通課題に迫る」というテーマでディスカッションしました。

『経営の「多角化」とは何か?日本企業の共通課題に迫る』の概要

  • 先日の期末総会を振り返り、今後のMIMIGURIの方針における重要キーワードの一つとして経営の「多角化」があると語る安斎とミナベ。一見遠いようで実は身近な「多角化」というテーマについて聞いていく。
  • 安斎は議論に入る前に、ラリー・E・グレイナーの5段階企業成長モデルを援用し、企業成長の第1段階である50名ほどの組織は一般的に最初の事業を成功させべく一つのサービスやプロダクトに注力するが、第2、第3段階と進むにつれ経営の多角化が始まると語る。
  • ミナベは、いわゆる数万人規模の大企業のみならず、50名100名規模の会社でも複数の事業を持つなど多角化経営を行っている日本企業は多いと主張し、その背景としてマーケットが世界と分断されており外資が入りづらいこと、GDPが大きいため市場は国内のみでも完結可能であるという点をあげる。ただ、市場がグローバルに広がらないため複数多角化展開し収益を積み上げることが成長に不可欠だと主張する。
  • 一方で、日本企業は多角化して組織が大きくなるにつれ利益率が右肩下がりになるなど、上手くビジネス同士のシナジーを産めていないのではないかと安斎は指摘する。その裏には組織構造の複雑化や、事業多角化に組織が追いついていないことがボトルネックネックなのではないかと語る。
  • ミナベは新しく一つ事業を持つということは部門も新しく生まれるため、事業の多角化は組織の多様化と表裏一体だと語る。日本企業の1つのキーワードは、どう多角化していくかに加えて、多角化に伴う問題をどう乗り越えるか、多様化をいかにエネルギーに変えていくが大事なのではないかと主張する。
  • MIMIGURIで使われるCCMモデルも事業と人と組織を有機的に噛み合わせていこうというモデルである。多角化多様化が進む中で人々が対話しながらいかに創造性発揮するかが、我々の実践と理論開発の研究課題であると安斎は主張する。
  • 加えて、個人においても専門性を一つに絞るのではなく複数持つことで、キャリアを多角化していくことが人生100年時代を生き抜くためには重要であり、D&Iもそうした個人をどう包摂していくかであり事業多角化と人材の多様化の繋ぎ目が対話なのではないかと締め括った。

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出演者

安斎 勇樹
安斎 勇樹

株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO

東京大学大学院 情報学環 特任助教

1985年生まれ。東京都出身。私立武蔵高校、東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。博士(学際情報学)。株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO/東京大学 特任助教授。

企業経営と研究活動を往復しながら、人と組織の可能性を活かした新しい経営・マネジメント論を探究している。主な著書に『問いのデザイン:創造的対話のファシリテーション』、『問いかけの作法:チームの魅力と才能を引き出す技術』、『パラドックス思考 ─ 矛盾に満ちた世界で最適な問題解決をはかる』、『リサーチ・ドリブン・イノベーション』、『ワークショップデザイン論』などがある。

https://twitter.com/YukiAnzai

http://yukianzai.com/

スキルの探究

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安斎 勇樹
安斎 勇樹