チームメンバーの「覚醒」を支援する人材育成の勘所とは|CULTIBASE Radio|Management #56
チームメンバーの「覚醒」を支援する人材育成の勘所とは|CULTIBASE Radio|Management #56
/約27分
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CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの56回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「チームメンバーの「覚醒」を支援する人材育成の勘所とは」をテーマにディスカッションしました。

  • 「人材が覚醒するとはどういうことか」ということについて話した前回。それは、スキル面においては習得している技術や知識が結びついたり使うべきタイミングを理解したりすること、マインドセット面においては不確実な状況を乗り越えることによる自信が生まれることであった。そして今回のトピックは、それでは「覚醒」はどのように起こせるのだろうか、ということである。
  • 40歳前後の方で「最近の若者は育たない…」と悩んでいるマネージャーは多い。そういう方は、後者の過酷な状況を生き延びた成功体験を持っていることがよくあるのだが、実はその覚醒方法は効率が悪いだけではなく、9割が潰れてしまう育て方。マネジメントは「過酷な状況にぶっこむか/ぶっこまないか」だけではないのだ。
  • とはいえ、「この人にはストレッチをかけてもいいかも」「この人は今挑戦させすぎると折れちゃうかも」という判断は必要。マネージャーは、具体的にどうすればいいのだろうか?
  • 大切なポイントは2つだ。まず第一に、過酷な状況の先にしっかりと「宝」、つまり成長の源泉になるいい経験があるように設計しておくこと。もう1つは知識のインプットだけではなく、さまざまな繋がりが生まれるような「機会提供」をすることだ。「この人はこれまでにどれくらいの非連続を繋げたことがあるのか」ということを考えながら、事前の設計、過程のサポートをすることが重要となる。
  • 例を挙げて考えてみる。マーケティングでリード数(お問い合わせ数)を増やす担当の人がいるとする。売上向上の観点では、実はリード獲得においては「量」だけではなく、その次のスセールス担当者にとって、いかに営業に繋げやすいリードかという「質」も重要なのだが、それに気づくことは難しい。
  • このような状況では、例えば営業担当者と「質の良いリードとは何か」ということについて対話と議論をさせてみると、結果的に発揮する技量は同じでも「良さ」の基準が変化し、見ているものが変わってくることになるだろう。これが、「覚醒」である。
  • このような「覚醒」を大量にかつ同時多発的に引き起こすのが、実は「アジャイル」だ。各個人が閉じたまま1つのHOWを研ぎ澄ましていくシングルループではなく、実践の経験を持ち寄ってWHY(≒「良さ」の基準)をみんなでブラッシュアップしていくダブルループ学習が生まれることがそれぞれの「覚醒」につながる。

出演者

安斎 勇樹
安斎 勇樹

株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO

東京大学大学院 情報学環 客員研究員

1985年生まれ。東京都出身。私立武蔵高校、東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。博士(学際情報学)。株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO/東京大学 特任助教授。

企業経営と研究活動を往復しながら、人と組織の可能性を活かした新しい経営・マネジメント論を探究している。主な著書に『問いのデザイン』、『問いかけの作法』、『パラドックス思考』、『リサーチ・ドリブン・イノベーション』、『ワークショップデザイン論』『チームレジリエンス』などがある。

https://x.com/YukiAnzai
https://note.com/yuki_anzai
https://voicy.jp/channel/4331
http://yukianzai.com/

ミナベ トモミ
ミナベ トモミ

株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO

早稲田大学卒業後、家電メーカー勤務を経て独立。現在は、MIMIGURIが提唱するCCM(Creative Cultivation Model)の理論開発を基盤に、大企業からメガベンチャーまで様々な多角化企業における、経営・組織変革の専門家として自社経営とコンサルティングにおいて実践を進めている。
https://x.com/tomomiminabe
https://note.com/tomomina/

組織をつくる

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安斎 勇樹
安斎 勇樹
ミナベ トモミ
ミナベ トモミ