マネージャーが持つべき人材育成の見取り図:発達の5段階マップ|CULTIBASE Radio|Management #84
マネージャーが持つべき人材育成の見取り図:発達の5段階マップ|CULTIBASE Radio|Management #84
/約28分
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CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの84回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「マネージャーが持つべき人材育成の見取り図:発達の5段階マップ」をテーマにディスカッションしました。

  • 前回に引き続き、マネージャーが知っていると役立つ、人の葛藤と発達のメカニズムを考察する。今回は、人が社会に出てからさまざまなレイヤーで協働できるようになるまでの5ステップを、インテグラル理論に基づいて解説する。

ステップ1

  • 葛藤の源泉:誰しも、社会に出た当初は「スキルや好きなことを仕事に活かせられれば」と思う。しかし、この内的動機に対して、他者(上司など)からの外的な要求・制約が葛藤を生む。
  • 支援のポイント:この段階では技術的未熟さが目立つため、周囲にいる人はつい全てのことにフィードバックをしたくなる。しかし、ここでは成功体験が重要だ。むしろ本人が「この場でも自分の好きなことをやっていいんだ」と思えるような受容と承認が成長の鍵になる。

ステップ2

  • 葛藤の源泉:上司の要求・制約を満たせるようになってくると、視野に複数の他者が入るようになり、「チームでいかに協力し、ユーザーを喜ばせられるか」がハードルとなる。プロジェクトの目的と、自らの得意なことの狭間で葛藤が生まれる。
  • 支援のポイント:ふりかえりを通じて、プロジェクトにおいて自らのポジションを位置づけることが大切。周囲にはふりかえりの壁打ち相手として、良いコーチとしての役割が求められる。

ステップ3

  • 葛藤の源泉:複数のプロジェクトを経験すると、ある程度の専門性が確立する。しかし、他の人の専門性と、自らの専門性の狭間で「私の専門性はなんだろう」「私には、チーム・社会においてどういう役割があるのだろう」という葛藤が生まれる。
  • 支援のポイント:この段階では、専門性を越境し、価値が創出される流れを経験し学ぶことが重要となる。この段階を経ると、強いチーム・コミュニティを自ら形成できるようになる。

ステップ4

  • 葛藤の源泉:ステップ3を経験すると、プロジェクトにおいて構想(ロードマップ)を作ることができるようになるため、周囲からの期待・信頼が急激に高まり仕事が倍増することになる。ここで陥りがちなのが「自分がやるしかない」という孤独化であるが、そうならないために「自分の構想」と「部門の目的、メンバーの専門性」の狭間で葛藤することが重要になる。
  • 支援のポイント:本人が、自らの状況を認識し(セルフ・アウェアネス)、異なる価値観の理解の上で、弱さを自己開示する強さを持てることが鍵となる。前回取り上げた日記も、セルフ・アウェアネスを高める上でよい手法である。

ステップ5

  • 葛藤の源泉:自らの価値観と、事業・組織の目的との狭間で葛藤が生まれる。この段階でも、ロールモデルが無く、孤独な状況に陥りがちである。
  • 支援のポイント:同じ視座に立つ人と、戦略レベルではなく、価値観・人間観レベルで対話ができることが重要になる。お互いへの気遣いが生まれることで、よきパートナーとなることができる。
  • 本来、ミドルマネージャーへの抜擢は、自己アイデンティティを確立したステップ4の手前でされるくらいがちょうどいい。しかし、実際にはステップ2をちょうど越えそう、というレベルでアサインされることがほとんどだ。
  • この状態のミドルマネージャーは、自己アイデンティティを模索しつつ(ステップ3)、ステップ1/ステップ2にいるメンバーの受容と承認を行わないといけないという、大変に困難な状況に立たされる。
  • ミドルマネージャーの周囲にも、このようなステップを理解した支援が求められる。

出演者

ミナベ トモミ
ミナベ トモミ

株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO

早稲田大学第一文学部 ロシア語ロシア文化専修卒。広告ディレクター&デザイナー、家電メーカーPM&GUIデザイナーを経て、デザインファーム株式会社DONGURIを創業。その後に株式会社ミミクリデザインと経営統合し、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOに就任。デザインキャリアを土台にしながら、組織/経営コンサルティング領域を専門とし、主にTech系メガ/ミドルベンチャーの構造設計・制度開発を手がける。特に人数規模500名超えのフェーズにおける、経営執行分離・マトリックス型の構造設計と、それらを駆動させるHR制度運用を用いた、経営アジリティを高める方法論が得意。

安斎 勇樹
安斎 勇樹

株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO

東京大学大学院 情報学環 特任助教

1985年生まれ。東京都出身。私立武蔵高校、東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。博士(学際情報学)。株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO/東京大学 特任助教授。

企業経営と研究活動を往復しながら、人と組織の可能性を活かした新しい経営・マネジメント論を探究している。主な著書に『問いのデザイン:創造的対話のファシリテーション』、『問いかけの作法:チームの魅力と才能を引き出す技術』、『パラドックス思考 ─ 矛盾に満ちた世界で最適な問題解決をはかる』、『リサーチ・ドリブン・イノベーション』、『ワークショップデザイン論』などがある。

https://twitter.com/YukiAnzai

http://yukianzai.com/

組織をつくる

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ミナベ トモミ
ミナベ トモミ
安斎 勇樹
安斎 勇樹