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経営の慣性を打ち破れ！大企業が挑む新規事業部門立ち上げの軌跡
遠又 圭佑
正解なき世界を楽しむために。新規事業組織づくりの失敗と工夫を語り尽くす
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約27分
現代組織にとって新規事業開発は、変化の激しい社会環境や顧客ニーズ、技術動向に対応するために欠かせないものであり、常に抱え続ける“命題”のひとつです。特に大企業での新規事業開発においては、それまで成果を挙げてきた既存の方法や慣習がそのプロセスに大きな影響を与えます。こうした組織内の「慣性」は、貴重な経験知である一方で、新規事業開発のような新奇性の高い取り組みを推進する上では、足かせとなることが少なくありません。
今回の組織づくりCASE FILEでは、「大企業における新規事業部門のつくり方」をテーマに探究します。ゲストはNECソリューションイノベータ株式会社。一万人超の従業員を擁する同社の新規事業開発部門立ち上げを牽引した2名のリーダーをゲストにお招きし、大企業ならではの難しさや工夫などを中心に、組織変革の事例に迫ります。
後編となる今回は、前編の内容を引き続きながら、新規事業開発という不確実性の高いプロジェクトにおける悲喜こもごもなエピソードの数々を伺います。正解のないプロセスをいかに楽しみ、また成果に結実させていくのか。事業と組織の両方をつくっていくうえで重要なヒントが満載の内容をお届けします。ぜひご覧ください。
前編はこちら
経営の慣性を打ち破れ！大企業が挑む新規事業部門立ち上げの軌跡
■新番組「組織づくりCASE FILE」とは？
「組織づくりCASE FILE」では、組織変革プロジェクトのキーパーソンを毎回ゲストにお迎えし、プロジェクトパートナーを務めたMIMIGURIのメンバーとともに、そのプロセスやターニングポイントを語り合います。過去の配信はこちら
「正解なき世界を楽しむために。新規事業組織づくりの失敗と工夫を語り尽くす」のチャプター
01:41 経営と現場をつなぐ、”組織の遊び”となる人の役割とは？
07:34 新規事業開発における過去の失敗と学び
10:30 ”組織の遊び”となる人に求められる力とは？
14:35 組織の多様性をいかに保ち、活かしていくか？
21:13 施策が失敗した時にリーダとしてどう振る舞うか？
23:54 対談・座談会を終えて
「正解なき世界を楽しむために。新規事業組織づくりの失敗と工夫を語り尽くす」のポイント
経営と現場をつなぐ、”組織の遊び”となる人の役割とは？
- 後編では前編の内容をもとに、座談会形式で実践知を深堀りしていく。まずは福井さんの役割について。福井は自身のポジションについて、直接のレポートライン上ではなく、あえてひとつズレた立場にいることが重要なポイントだいう。そのような立場から、現場と経営の双方を俯瞰的に捉え、”調整”を行うことができるからだ。また、こうした臨機応変な”調整”を行う上で、福井さんに一定の意思決定権が与えられていることも、欠かせない観点である。
- 福井さんは自身のこのような自身の立場について”組織の遊び”と表現し、塩谷さんは、塩谷さんは、意思決定の精度向上には限界があり、そのためスピード感のある意志決定と試行錯誤が重要となる中で、こうした体制が功を奏していると語る。
新規事業開発における過去の失敗と学び
- 二人は試行錯誤を行うなかで、どのような失敗と学びを積み重ねてきたのか。福井さんまず”失敗談として挙げたのが、試行錯誤の”回数”をKPIに置いてしまったことだった。経営としてはその試行錯誤による学習を重要視していた。しかし、その真意がうまく伝わらず、表層的に回数に重きが置かれた解釈がされてしまったと述べる。また、塩谷さんは経営が発した売上目標が一人歩きしてしまった事例を挙げ、経営が目標を掲げる際には、ただの数値として伝えるのではなく、その背景にあるストーリーを共有し、意味を深く理解してもらうことが重要だという。
組織の多様性をいかに保ち、活かしていくか？
- 前編で組織の多様性に関する話が語られる中で、大企業としてどのようにそうした多様性を確保しているのだろうか。塩谷さんと福井さんは、自身の組織は元来同質性の強い組織であり、だからこそ、外との関係性を活かすことで、多様性を確保していくことが重要だと語る。プロジェクトの初期につくりあげた「白浜リビングラボ」もその方針に基づいて設計された施設のひとつであり、現在推進している新事業についても、プロダクトの販売に先立ってコミュニティづくりを推進するなど、活動内容に多様性を確保しようとする姿勢が色濃く反映されている。
施策が失敗した時にリーダとしてどう振る舞うか？
- 前提として、失敗を完全に防ぐことはできない。そのため、仮説が間違っていた時にはそれを認めて、次のアクションを一緒に考えていくことがまずは大事だと福井さん・塩谷さんはいう。不確実性の中で、変えること・変わること自体は悪いことがではない。重要なのは「なぜ変わったのか」を分かち合うことであり、その試行錯誤のプロセスを楽しんでいくことこそが、新規事業の醍醐味なのだ。
※2024年2月のインタビュー当時の情報です。現在は異なる可能性があります。
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出演者
遠又 圭佑
慶應義塾大学法学部法律学科卒業。MIMIGURIでは、イノベーションプロジェクトの責任者を務め、人・組織・社会の変容にファシリテーターとして伴走している。R&D部門や新規事業部門に出向し、ハンズオンでボトムアップ型の事業・組織づくりを推進することを得意としている。CULTIBASEでは組織学習に関するコンテンツを担当。MIMIGURIに入る以前は、日系企業再生コンサルティングファームにて、再生対象企業の事業計画策定、経営企画機能の整備、資金繰り管理等に従事していた。北海道東川町在住。
福井 知宏
NECソリューションイノベータ株式会社 イノベーション推進本部 戦略グループ シニアマネージャー
塩谷 幸治
NECソリューションイノベータ株式会社 エグゼクティブフェロー兼CTO、CIPO
入社後、技術研修講師を経て、SE/ITアーキテクトとしてクラウド基盤SIや先進オープンソースの構造解析、リファレンス設計に従事。その後、技術戦略やDX-SI推進のための新組織立ち上げや技術人材育成など新領域の立ち上げを推進。2023年4月にエグゼクティブフェローに就任し、全社の新事業・新ビジネスモデル創出活動を牽引。CTO・CIPOとして技術戦略と知財戦略をリードしている。
原 申
原 申｜ X(Twitter) / note
株式会社MIMIGURI 執行役員COO
2005年マクロミル入社。 営業から営業企画、営業部長、人事責任者、PMI、管理本部長、新規事業開発室長など複数の部門を統括。 2014年よりグループ執行役員、ニューロマーケティングのCentan代表取締役副社長に就任。 2019年9月に退任し、製造業の受発注プラットフォームを展開するスタートアップCADDiにジョイン。ビジネスオペレーションリード、営業企画の立ち上げ等を経て、2021年よりHead of HR。その後2年弱で約80名の組織を650名規模まで拡大させ事業のブリッツスケーリングを実現。2023年4月より現職。
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