CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの42回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「なぜ組織の定石を無視したのか」をテーマにディスカッションしました。

• designingにて、「組織のプロたちは、あえて“組織の定石”を無視した」と紹介された今回の合併。今回、MIMIGURIがしたとされる“定石破り”を１つずつ確認し、社内の意思決定プロセスを振り返りたい。
• １つ目が、合併するときに、一度もホールディングスにしなかった点だ。ただ、ミミクリもDONGURIも、メンバーが自分の会社をとても愛している組織だったからこそ、はじめは安斎・ミナベも「まずは、ホールディングスにしてから」と考えていたと言う。
• しかし、実際メンバーに相談したところ、「そもそもなんで一度ホールディングスにするんでしたっけ？」と指摘されて今回の決断に至った。
• 組織デザインの観点で言えば、普通、合併は「ハコの合併（資本業務提携）→アイデンティティの合併（ホールディングス化）→人同士の合併（実際の合併）」と進む。しかし、現場メンバーにとっては「なにをするかよりも、誰とするか」が重要で、「むしろこの順番は逆であるべきなのではないかと、もともと考えていた」とミナベは言う。
• 資本業務提携の段階から、MIMIGURIはオフィスもスラックも同じ場を共有しており、すでに人と人の垣根は溶け合いつつあった。だからこそ、今回のような定石破りができたのだろう。
• ２つ目は、共同経営者が持ち株配分を50:50としたことだ。共同経営の先行事例を見ても、仲違いした場合のことがよく挙げられており、「少しでもいいから傾斜を」と書かれていた。
• しかし、MIMIGURIは対話を大事にする組織だ。定石が考慮しているのは「対話が機能しなくなった場合」だが、むしろ、そのような状況になったとすれば、MIMIGURIとして活動する意味はもはや失われていると考えた。「だからこそ、あえて対話し続けなければいけない状況を作った」というのが経緯である。