なぜ組織の定石を無視したのか|CULTIBASE Radio|Management #42
なぜ組織の定石を無視したのか|CULTIBASE Radio|Management #42
/約13分
Apple PodcastsSpotifyYouTube

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの42回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「なぜ組織の定石を無視したのか」をテーマにディスカッションしました。

  • designingにて、「組織のプロたちは、あえて“組織の定石”を無視した」と紹介された今回の合併。今回、MIMIGURIがしたとされる“定石破り”を1つずつ確認し、社内の意思決定プロセスを振り返りたい。
  • 1つ目が、合併するときに、一度もホールディングスにしなかった点だ。ただ、ミミクリもDONGURIも、メンバーが自分の会社をとても愛している組織だったからこそ、はじめは安斎・ミナベも「まずは、ホールディングスにしてから」と考えていたと言う。
  • しかし、実際メンバーに相談したところ、「そもそもなんで一度ホールディングスにするんでしたっけ?」と指摘されて今回の決断に至った。
  • 組織デザインの観点で言えば、普通、合併は「ハコの合併(資本業務提携)→アイデンティティの合併(ホールディングス化)→人同士の合併(実際の合併)」と進む。しかし、現場メンバーにとっては「なにをするかよりも、誰とするか」が重要で、「むしろこの順番は逆であるべきなのではないかと、もともと考えていた」とミナベは言う。
  • 資本業務提携の段階から、MIMIGURIはオフィスもスラックも同じ場を共有しており、すでに人と人の垣根は溶け合いつつあった。だからこそ、今回のような定石破りができたのだろう。
  • 2つ目は、共同経営者が持ち株配分を50:50としたことだ。共同経営の先行事例を見ても、仲違いした場合のことがよく挙げられており、「少しでもいいから傾斜を」と書かれていた。
  • しかし、MIMIGURIは対話を大事にする組織だ。定石が考慮しているのは「対話が機能しなくなった場合」だが、むしろ、そのような状況になったとすれば、MIMIGURIとして活動する意味はもはや失われていると考えた。「だからこそ、あえて対話し続けなければいけない状況を作った」というのが経緯である。

出演者

ミナベ トモミ
ミナベ トモミ

株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO

早稲田大学第一文学部 ロシア語ロシア文化専修卒。広告ディレクター&デザイナー、家電メーカーPM&GUIデザイナーを経て、デザインファーム株式会社DONGURIを創業。その後に株式会社ミミクリデザインと経営統合し、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOに就任。デザインキャリアを土台にしながら、組織/経営コンサルティング領域を専門とし、主にTech系メガ/ミドルベンチャーの構造設計・制度開発を手がける。特に人数規模500名超えのフェーズにおける、経営執行分離・マトリックス型の構造設計と、それらを駆動させるHR制度運用を用いた、経営アジリティを高める方法論が得意。

安斎 勇樹
安斎 勇樹

株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO

東京大学大学院 情報学環 特任助教

1985年生まれ。東京都出身。私立武蔵高校、東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。博士(学際情報学)。株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO/東京大学 特任助教授。

企業経営と研究活動を往復しながら、人と組織の可能性を活かした新しい経営・マネジメント論を探究している。主な著書に『問いのデザイン:創造的対話のファシリテーション』、『問いかけの作法:チームの魅力と才能を引き出す技術』、『パラドックス思考 ─ 矛盾に満ちた世界で最適な問題解決をはかる』、『リサーチ・ドリブン・イノベーション』、『ワークショップデザイン論』などがある。

https://twitter.com/YukiAnzai

http://yukianzai.com/

組織をつくる

#組織デザイン
#ファシリテーション論
ミナベ トモミ
ミナベ トモミ
安斎 勇樹
安斎 勇樹